定位与执行---民营医院的生死结

  ★ 满足患者需求，实现双边价值，怎样做到独特性与可持续性？市场之间的竞争刺激患者需求，怎样发掘新的竞争优势？

  ★ 精确的医院战略定位和严格执行是医院成功的关键，它通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜。

  作为一个从业15年，历经医院策划、 地面营销、医院管理等岗位，在企划主任、营销总监、医院经营院长、医疗投资集团副总裁等角色间转换的行业资深人士。彭家云认为民营医院最大的“死结”在于医院战略定位和执行的不一致。所谓种瓜得瓜、种豆得豆，今日种何因，明日获其果。

  自2010年始，很多业内人士尤其是民营医疗投资者和高管们经常说的一句话是“回归医疗本质”，大概是发现继续用“无中生有”的办法来做营销这条路撞到了南墙，还是回来吧。可是又有多少家医院是真的痛定思痛狠下心来培养团队、更新设备、引进新技术新疗法呢，看不到，然后人云亦云的为“营销无法”、“营销无能”寻找借口。

  那么民营医院的 “痛点”在哪里呢，先说不策不立，就先从策划说开来。民营医院的策划包括四个层面：管理策划、产品策划、服务策划、营销策划。现状是大多数医院只有营销策划而无其它。即便是营销策划也可细分为：活动策划、媒体策划、品牌策划等诸多方面。

  而这些策划都有一个共同的起点：产品。恰恰我们对于产品策划关注的太少了，因为大多数民营医院将策划这项工作简单的交给了营销部门，而营销部门的设计人员又大多不是医学专业出身，所以策划出来的方案往往脱离产品本质或就产品而说产品。诸位一定要明白，一个产品分为核心产品（核心价值）、延伸产品（延伸价值）两种。下面我们先来说说医院定位，在说定位之前，我们先把在实际在做的工作中总结的一个营销和管理工具分享给各位同仁。

  如图所示，叫“四面定位，八方定量理论”，当我们操盘一家医院的时候，要从四个方面、八个角度上去分析和决策，最终得出比较科学的结论，这就是大脑的“脑图”。因为思路和方向正确才可能正真的保证决策和行动的正确。简单的讲就是把一个医院或科室看成一个整体项目，从自我（产品定位）、环境（竞争定位）、对象（消费者定位）、目标（市场定位）四个方面多角度的全面分析。把主要矛盾、次要矛盾逐个梳理，把母环、子环逐一分解，才能做到环环相扣。当如此操作后，你就会很清楚的发现：在医院管理、市场策划、操作执行等层面存在哪一些问题，怎么样才能解决，才可能正真的保证整体目标的成功。以下详细展开说明。

  医院的产品到底是什么，很多民营医院管理者不是很清楚。总的说来存在3个最大的误区：一是把病种当作产品；二是把药品和医疗设施当产品；三是笼统认为产品是服务。病种与患者是一体，同属服务对象，不可能算是医院的产品。药品和医疗设施是医院治疗疾病的必需品和辅助工具，某一些程度上具备产品的性质，但是不全面。服务的确是医院的产品，但是很多医院管理者对服务的概念是模糊的和笼统的。

  一直以来，很多人对服务存在偏见，认为民营医院服务好就是医护人员微笑、服务态度好、看病有人引诊及陪诊、出院有人回访等。而事实是，医院除了提供对患者的核心服务、即治疗疾病的技术服务之外，还有增值的延伸服务。如下图所示：

  核心服务即核心产品，是医院解决疾病特有的技术及能力；延伸服务即技术服务的延伸，是技术服务的诊前、诊中、诊后服务。医院的产品定位应该对两者进行分别定位，否则定位就是不明晰的，达不到定位的根本目的。

  在民营医疗行业，有很多是做中高端妇产医院的，和他们当中的一些投资人交流，发现一个很大的问题！整体医院环境、产房、设备等硬件确实很好，装修的也很高档豪华，我不禁要问大家一个最简单的问题：患者来医院是住酒店的吗？患者来医院是仅为感受一把航空式星级服务的吗？经济学告诉我们“价值决定价格、价格是围绕价值轴上下波动的”。也就是说，你所提供的产品或服务必须要有支撑点，要让患者满意、让患者感到值！那么，我们要从产品价值和延伸价值两个层面入手。把你的产品服务线形成系统化、体系化。

  如图所示，我们把产科的产品服务线按照孕妇生产周期，设定了产前、 产中、产后三个服务路径。每一个路径都有很多服务项目要做。同时，在具体提供服务时要以患者来院过程为服务导向！如患者停车、下雨天就诊、诊室接待、相关检查、产房主题喜好、婴儿衣服的晾晒等等很多细节，都是我们一定要要考虑的。具体的服务过程你们可以参照上图，把诊前、诊中、诊后的每一个环节做细做精。如图所示，这里就不一一展开说明！

  医院市场定位，第一步是要确定服务半径。因为不同的服务半径，患者源的数量差异极大，正常的情况下，随着医院的发展，服务半径会逐步扩大，但就市场营销来讲，不同的服务半径，有不同的经营销售的策略组合。

  确定了服务半径后，就需要对服务半径中的目标患者群、主要竞争对象进行详细调查。通过对服务半径中的专科服务患者数量、分布、特征、收入情况、各医院的收费水平等方面做大量调查，可为下一步制定经营销售的策略组合，提供重要的分析数据。

  医院的目标市场到底在哪里？彭家云认为，界定医院的目标市场，首先必须明确医院的服务能力和服务特色。定位过于狭窄，会浪费医疗资源；定位过于宽泛，体现不出核心服务能力。无论定位狭窄还是宽泛，最终都会减弱医院的市场竞争力。总的说来，医院市场定位主要考虑以下几个因素：

  1、医院服务能力：医院提供服务的最大限度，决定医院适应的服务范围和服务延伸能力。

  2、医院服务特色：医院在针对某种疾病方面的独特服务技术和能力，是医院做市场定位的主要参考因素。

  3、假定市场容量：市场细分不能无止境，当细分到某个程度时，细分市场就不可能足以支持企业的生存发展。另外，如果假定目标市场本来就非常有限，并且没有扩大的发展的新趋势，定位也是死路一条。所以，充分估计目标市场的容量很重要，这决定医院生存空间的大小。例如肝病医院，锁定乙肝市场肯定具有极大的市场容量，但是定位于丙肝、丁肝可能就无法生存。

  总之，目标医疗市场是指医院对各种医疗服务的需求来做分析和判断后，决定选择最适合本医院的诊疗范围作为服务目标，这个被界定的服务目标，就是医院的目标市场。选择目标市场的过程实质上就是医疗市场定位。

  湖南省某大型民营医院，是一家具有10年历史的老医院了，开始建院时是个门诊式运营模式，也无住院部，其操作思路和所有的环节是配套的，取得了良好的经济效益。该院转型之后，设立了住院部，也建立了相关科室，成为一个函盖内、外、妇、儿的一个综合性二级医院，同时也邀请了一批地方三甲医院的名医，但运营思路还是原来的门诊式，导致综合医院的优势没有突显，传统的泌尿外科、妇科在强大的专科医院竞争中又丧失了特色，导致医院发展放缓，处于一个相对劣势的阶段。在老的经营思路影响下，配套机制和业务流程没有建立，造成技术型的医生和门诊营销型的医生相互排斥，互为扯皮，内耗严重。所以医院的定位是至关重要的，定位之后的配套执行更重要，可以很负责的说：“医院定位与执行决定着医院的生与死。

  客户的需求具有普遍性和特殊性，要看到客户的本质需求，抓住问题的关键，定位要精准，并提供对应的产品和价值诉求，才能达成销售的目的。具体来说，消费者定位即界定目标消费者，主要是对消费主体人的研究。

  在一般的消费领域，市场就是消费者，消费者就是市场。但在医疗领域，还得区别对待，这种区别的目的是让定位更加明确。可以把疾病视为市场范畴，把疾病携带者视为消费者，比如市场的静态划分，患者的动态研究等，诸位同仁能够尝试着去验证一下。

  界定消费者，首先要研究消费心理和消费购买行为。对于医院，就要研究患者的心理和就医需求。比如某个专科医院市场定位是意外妊娠（意外怀孕），但是意外怀孕大多分布在在哪一群体？这一群体有什么心理和行为特点？都需要全方位的调研分析，最终确定一个适合本院，同时有利于发挥竞争优势的群体作为目标消费群，即精细化定位和精细化传播。

  例如人流（意外妊娠）的群体定位，大体能细分为五大类群体：富贵、小三、白领、学生、打工妹等（当然还可以二次细分如农村市场群体）。这些群体对产品本身和购买消费的行为习惯的买点都不一样，受到产品档次、服务、感受、安全、私密、时间、价格等诸多因素影响，所以必须全方面分析和精准定位，并制定相应的执行策略，方可达成目的。

  竞争定位在这里主要指竞争对手及竞争环境的定位。作为公立医院一统天下、占据非常大的优势的中国医疗市场，各大公立医院在各自地区都有自己的地盘，他们几乎不考虑什么是竞争者。但对民营医院来说，这就是一个非常重大的问题了。

  一直以来，民营医院凭借广告手段，在同行业之间展开竞争，最后的结果往往是两败俱伤、互损元气。抿嘴暗笑的是公立医院，他们保持沉默，不花一分钱的广告，白白捡了一个大便宜。因为正是虚假广告和过度医疗，伤害了民营医院的诚信。也正是如此，才显示了公立医院的诚信和公益性。

  一句话，民营医院一直不知道真正的竞争对手是谁！无须用具体的数字说明，大家都清楚，大部分的市场占有率捏在公立医院的手里，民营医院受到政策、人才等不公待遇一直在夹缝中生存。首先是民营医院相互争夺的空间非常狭小；其次是与公立医院的整体性正面竞争绝无可能。那么，民营医院的竞争定位如何实现？

  论综合实力，民营医院根本没办法与公立医院抗衡，但民营医院的长处在于专业精细化、服务特色化、高效率解决能力。横向竞争不行，纵向竞争就有许多优势。

  所以，在竞争对手定位上，民营医院可完全从纵向竞争战略角度把竞争矛头直指公立医院极其薄弱科室，做他们不做的病种！也就是精细化竞争定位！举个实际例子说明。

  上饶市第五人民医院，作为一家公立医院改制后发展起来的医院，本人2007年加盟并服务了6年， 从一家没有级别的医院做到被省卫生厅验收批准为三级甲等综合医院，也是全省唯一一家民营三级甲等综合医院。《健康报》还做过专门的新闻报道，把其列为医改标兵。目前集团被国内众多资本多所追捧。

  我在为其做战略规划和定位时就是把矛头直指公立医院做的比较薄弱的科室，实行“城市双星“战略。比如民营医院早期，做生殖医学，就是看重公立医院泌尿外科炎症及妇科病，在公立医院基本不看，最多开点口服药，严重者挂挂水。在它们看来这都不叫病，纯属鸡肋。但这就为民营医院造就了广阔的市场，但时过境迁，广大民营医院蜂拥而至，市场又饱和了，如今又开始炒不孕不育、干细胞、皮肤、毛发、口腔黏膜等病种和治疗手段。

  民营医院的竞争定位瞄准公立医院的薄弱环节，即差异化，有两个层面：一是定位低端，如毛发、皮肤病；二是定位高端，在地区医疗市场公立医院没有开展或者开展的很薄弱的科室及病种。

  上饶市第五人民医院的定位就是瞄准市场薄弱环节而且市场需求缺口巨大的病种。从就医环境、专家技术、服务流程、品牌传播等一系列配套跟上，按照患者就诊的流程，设计好了“诊前、诊中、诊后”三个环节的医疗服务路径和具体措施。最终占据了一定的市场占有率。像这样的例子还有很多，如广州复大肿瘤医院的定位和竞争战略“肿瘤冷冻治疗”，被卫生主管部门列为民营医院三面旗帜之一。在广州这样的一线大城市，公立三甲医院众多，一个投入小、起步晚的民营医院要想杀出重围，困难程度能想象。因此，民营医院必须确立自己的特色产品，才能占据医疗市场的一席之地。所以走差异化的发展的策略，是复大参与市场之间的竞争的唯一选择。通过开发专科特色技术独辟蹊径，形成自身的优势。他们采用“3C+P”全新的治疗模式，即“以冷冻消融（CSA）+ 微血管介入疗法（CMI）+ 联合免疫疗法（CIC）+ 个体差异的患者（People）疗法。通过大量临床实践证明，此种方法确实有效，可以有明显效果地的缓解和改善肿瘤患者的生存质量。复大医院运用“3C+P”疗法，创造了多个第一：冷冻治疗肿瘤的例数世界第一；主编出版了全世界第一本冷冻治疗专著《肿瘤冷冻治疗学》；冷冻治疗中央型肺癌、心脏心包肿瘤和胰腺癌，成功率第一；获得日本低温医学国际大会授予中国人的第一枚金牌；成功治疗被路透社称为“超级巨瘤”的面颈部巨大肿瘤，震惊国际医学界……

  正如作者在与原全国人大代表、济宁医学院院长、济宁医学院附属医院院长、《中国医院院长手册》主编、全国首创公立医院“单病种限价医改提出者”武广华教授交流探讨时，武广华院长说：“关于医院的战略定位和业务发展组合，是关系到医院整体发展的核心性问题，方向正确，结果才有保障。”彭家云提出的“医院发战略展定位与执行落实的统一是医院运营操盘的重点，按照医疗服务“诊前、诊中、诊后”三个环节的服务路径，实施一系列的服务措施。”得到了武广华教授的高度认同。具体如下图所示：

  当下很多民营医院的错误战略是：投资者不是在研究医院定位、病种选择和业务组合、专业方面技术、医学人才引进、学科建设、服务能力提升上下功夫，而是常常幻想请一个“大神”或者是所谓的“微笑服务”、“医院环境”上下功夫，背离了医疗的核心本质和规律，在不改变现状和投入的情况下，通过单一的营销手段或服务手段来出奇制胜！更加悲剧的是：很多民营医院投资者，总是很喜欢不停的“临阵换帅”，医院的人事一变动，负责人一换，基本上操盘策略一定改变，不仅仅浪费了前期积累下来的品牌沉淀，更加可怕的是给受众患者群体造成识别模糊和记忆混乱，最终是资金的重复投入，换来的还是悲剧性结局。所以民营医院的战略定位与具体战术执行的一致性，是民营医院的生死结！也是所有问题的核心和关键！